当公司着手新产品设计时，通常会通过执行很多按逻辑顺序排列的步骤来完成工作。首先，它们要收集市场调查资料并由 此得出客户对以前的产品的反馈。然后，它们要针对有望获得成功的新概念设计进行集体讨论、原型制作和测试。接下 来，它们要开发详细的工程设计、细致的财务模型和可靠的市场营销计划来支持产品。但是，即使执行了这些步骤，最 终产品经常也会失败或表现不佳。 因此，问题变成了这样一个疑问 - 为何即使最有希望的产 品经常也未能达到期望呢？此类产品推出失败的常见原因之一是，公司通常在开发和推出新产品时没有预先考虑其竞争 对手所采取的行动。根据 McKinsey & Company 的研究，忽略竞争对手的 动机和行动是很多创新的结果令人失望的原因。 很多这些行动是在不为人察觉的情况下实 施的。例如，您的竞争对手可能提供折扣价来鼓励客户采购其产品而不尝试您的产品，或者与分销商合作来抢占有价值 的货架空间。研究表明，忽略您的竞争对手是潜意识影响战略性决策制定的众多人为偏差之一，而解决此难题需要能够 帮助公司为其决策“纠正偏差”的工具和流程。 玩“战争游戏”可以获得竞争洞察力 在 McKinsey 提供的案例中，某家消费电子公司试图将产品设计人员、市场营销和销 售专家以及供应链经理组成一些跨部门团队，让这些人扮演其自己的公司和主要竞争对手的公司内的高管角色，借此纠 正此偏差。这些团队参与了代表三个连续的假期季节的一系列战争游戏。 通过模拟其竞争 对手的想法、计划和行动，该公司能够更深入地了解其创新资产与其竞争对手的创新资产的对比情况，这就是帮助他们 更好地识别、打造和抓住市场机会的见解。通过像竞争对手一样进行思考，产品开发团队可以确定其竞争对手在将来的 产品更新中可能包含的新组件和技术。 通过洞悉竞争对手可能针对新产品采取的行动，公 司可以识别竞争对手可能采取的行动，进而掌握主动权。这些行动包括建立战略合作伙伴关系、实施新技术以及选择有 吸引力的新客户群来推动业务增长。在上面的现实世界示例中，该游戏的很多预测都成为了现实，当竞争对手按预测的 方式对其新产品采取行动时，公司已经做好了应对的准备。 揭示战争游戏的心理因素 ，以便在创新上领先竞争对手 通过将产品设计中涉及的所有规章制度的精华提炼和整 合，在内部尝试一下这个以产品为中心的战争游戏。为了增加获得上述见解的可能性，请确保仔细构想问题。下面是从 该消费电子公司的经验得来的要用作思考的切入点的一些问题示例。 在下一代的产品中，必须 在技术或其他方面实现多大的进步或跳跃？ 我们的新产品可能如何抵抗现有产品以及可能的新竞争环境的压力？ 我们的产品将支持和维持 哪个价格点？ 战争游戏是一个行之有效的战略工具，但很少有公司部署它们来改 进其内部创新策略。根据 McKinsey 的研究，使用此类战略工具的公司不仅避免了忽略其竞争对手正在采取的行动的问 题，还可以确定其新产品能否经得住市场的残酷考验。 若要了解有关如何使用同一竞争战 略工具来更好地制定产品级决策、产品组合级决策和进入市场决策的更多信息，请在此处阅读完整 的 McKinsey 文章。 |
